カイゼンとは何か？
直訳すると「改善」、一般的には「継続的改善」を意味する日本語です。 たとえ業務が滞ったとしても、時間をかけて改善した方がいいというのが中心的な考えです。 極端な話ですが、この経営理念が現代ではどのように機能するのか、詳しく説明します。
カイゼンとは、簡単に言うと、企業内のすべての業務と従業員の機能を永続的に改善することに焦点を当てたものです。 この段階的なステップの大小は問いませんが、ひとつだけ非常に重要なことは、改善は継続的な事業でなければならないということです。
キーポイント
カイゼンとは、「より良い方向への変化」という意味です。
段階的な継続的改善を実施するために使用されます。
時間をかけて改善したほうがいいに決まっています。
企業文化全体を巻き込む必要があります。
カイゼンの歴史
カイゼンは、第二次世界大戦後まもなく、アメリカの経営学や品質管理の専門家の影響もあって、日本の企業で初めて使われるようになった。 時間と資源がない中で、抜本的な改革を行うよりも、既存の人材や技術の段階的な改善を追求する方が得策だったのです。
それ以来、「カイゼン」は、トヨタ生産方式を筆頭に、世界中の多くの企業で活用され、洗練されてきました。 さらに、世界中の生産・製造以外のさまざまな用途に発展しています。
カイゼンはどのように機能するのか？
カイゼンの推進者であるトヨタでは、従業員一人ひとりが問題を発見した場合、あるいはプロセスをより良くする方法を提案することができた場合、生産を停止することが奨励されます。 このような場合、組み立てを中断し、チームで問題を評価し、改善した上で、再び組み立てを開始します。
生産スピードを落として漸進的な改善を行うことは、直感に反すると思われるかもしれません。 しかし、納品までのあらゆる時間を活用して製品をより良いものにするJIT（Just-In-Time Production）と呼ばれるものが機能しています。
カイゼンやJITでは、予定より早く生産を終えてしまうと、その時間をより良い製品を作るために使わなかったことになってしまいます。 トヨタにとって、これはプロセスを継続的に改善し、製品の価値を高める機会を逃すことになる。
社員が自由に悩みを打ち明けたり、付加価値をつけたりすることで、企業は社員全員のユニークな視点から、より高い可視性を得ることができるのです。 これにより、企業はオペレーションを完全に可視化することができるようになりました。 従業員や経営陣が頻繁に漸進的な改善を行うことに慣れるにつれ、企業はプロセスの早い段階で問題を解決するようになり、しばしば製品が組立ラインで生産される前に問題を解決するようになりました。
継続的改善の目標
カイゼンは方法であり、目標ではないことを理解する必要があります。 カイゼンを達成するのではなく、あなたとあなたのチームが選んだ特定の目標を達成するために、企業レベルでカイゼンを実施するのです。 それは、無駄の排除、品質の向上、生産性の向上、物流の効率化など、さまざまなものがあります。
カイゼンはあらゆる企業の目標に適用でき、この2つの主要な目標に焦点を当てることで機能します：
すべての業務を改善する：この継続的な改善プロセスは、ビジネス内のすべての機能を巻き込む必要があります。 会社全体の中で、どの部署もつながっている。 もし、一部の部門やリーダーシップの領域が継続的改善の取り組みに参加していない場合、特定の変更が特定の部門にのみ利益をもたらし、会社全体には利益をもたらさないかもしれません。
すべての労働者を巻き込む：カイゼンは、チームと企業文化に大きく依存します。 それは、会社で働くすべての人の才能と知識を活用することに重点を置くことです。 チームワークとエンゲージメントが十分でなければ、企業はオペレーションを改善するための貴重な洞察と機会を失うことになります。
カイゼンの5原則
他のビジネス哲学と同様に、カイゼンにも特定の基本原則があり、それを遵守します。 これらの原則のうち、1つでも2つでも外れている企業は、カイゼンの取り組みが台無しになる可能性が高いです。 この5つの原則は
お客様を知る：企業は、顧客のニーズを把握する必要があります。 顧客を知っていれば、その顧客が何に価値を見出し、何にお金を払うかを理解することができます。 このような知識があれば、企業は適切な製品をより良い価値で提供することができるようになるのです。
流れに任せる：無駄は、優れたプロセスフローの宿敵です。 組織の中に無駄があれば、時間とお金が効率的に活用されていないことになります。 オペレーションからすべての無駄を取り除くことは不可能に思えるかもしれませんが、それは常にカイゼンの目標になります。
ゲンバに行く：Gemba」を直訳すると、「本当の場所」。 リーダーシップや方向性は、生産の実態に即したものである必要があります。 リーダーは「本場」に行って自分の目で確かめないと、オペレーションを理解できない。
エンパワーピープル：これは、部下を適切に組織化することです。 作業者が相反する機能を持ち、効果的なチームとして機能しない場合、改善の可能性は極めて低くなります。 カイゼンのリーダーシップは、従業員一人ひとりのスキルを認識し、人々に力を与えるツールを提供することである。
透明性を確保する：改善や方向性に関するデータや知識は、隠すことなく透明性を持たせる必要があります。 より多くの情報を収集することで、あなたやあなたの組織の誰かが、効果的で長続きする改善を実施できる可能性が高くなります。
カイゼン文化とは？
カイゼンは、企業文化として定着していないと効果がありません。 もし、会社全体が漸進的・継続的な改善の追求に関与していなければ、カイゼンの取り組みは必ず失敗することになります。 しかし、組織全体の集合知と才能を動員すれば、継続的改善は企業構造の中で強力な効果を発揮します。
カイゼン vs. リーン vs. シックスシグマ
この3つの経営理念は何が違うのでしょうか？ カイゼンはリーンやシックスシグマと同じようなキーコンセプトを持っていると思われるかもしれません。 そして、それは間違ってはいないでしょう。 それぞれの方法論は、効率を上げ、業務を改善し、お客様により良い価値を提供するために使われます。 この3つの哲学の違いは、これらの目標を達成するための焦点と方法です。
カイゼンは、会社やサプライチェーン内のあらゆるレベルで、継続的に業務を改善することに焦点を当てます。
リーンは、バリューストリームマップを通じて価値を特定し、その後、無駄な行動を削減することに重点を置いています。
シックスシグマは、製品の欠陥の原因と結果を明らかにすることで、最終製品の品質を向上させることに焦点を当てています。 100万機会あたり3.4個以上の不良を発生させないプロセスを維持するために、不良を発生させるカジュアルな要因を取り除いています。
これらの方法論はそれぞれ異なるものの、互いに連携して機能するため、多くの企業ではカイゼン、リーン、シックスシグマの3つを連携して使用しています。 それぞれが特定の目標を持ち、他の方法論を補完し強化する。
オペレーション内の価値の流れを特定する（リーン）ことで、無駄を省き、顧客により良い価値をもたらす漸進的な改善（カイゼン）を行うことができるようになるのです。 価値が高まるにつれて、オペレーションは徐々に効率化され、より良い品質のアウトプット（シックスシグマ）と、より良いオペレーションフローを実現します。
カイゼンはすべての人のための旅
カイゼンは一過性のものではなく、継続的な取り組みである。 この経営理念は、「より良い変化」は常に可能であり、常に追求すべきものであるという考えに基づいています。
しかし、カイゼンは全員が参加して初めて効果を発揮するものです。 継続的に改善するためには、企業は企業文化を適応させ、従業員の知識と才能を結集させる必要があります。
